Groeien zonder chaos: herken de volgende fase van je bedrijf

Je herinnert je die eerste jaren nog. Drie mensen, één busje, iedereen deed alles. Besluiten nam je bij de koffieautomaat. Het werkte, want iedereen wist wat er speelde. Nu werken er veertien mensen, en ineens gaat het mis op plekken waar het nooit misging. Een klant krijgt twee verschillende prijzen. De planning klopt niet. En je merkt dat je meer tijd kwijt bent aan vragen beantwoorden dan aan het werk zelf.

Dat is geen teken dat je het slecht doet. Het is een teken dat je bedrijf een fase verder is dan je manier van werken.

Groei gaat met schokken

In 1972 schreef Larry Greiner er een artikel over in Harvard Business Review, dat het blad in 1998 opnieuw publiceerde: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Zijn punt: bedrijven groeien niet in een rechte lijn. Ze kennen rustige perioden van groei, die hij evolutie noemt, afgewisseld met perioden van onrust, die hij revolutie noemt.

Volgens Greiner duurt een rustige periode bij bedrijven die een crisis overleven vaak vier tot acht jaar. Daarna gaat de werkwijze die eerst zo goed werkte knellen. Hij beschrijft dat als een ironie: de oplossing van de ene periode wordt het grote probleem van de volgende. Je kunt het teruglezen in de volledige tekst van het artikel.

De vijf fasen van Greiner

Greiner onderscheidt vijf fasen, elk met de crisis die eraan een einde maakt:

1. Creativiteit. De oprichters maken en verkopen, communicatie is informeel, de klant stuurt. Het eindigt in een leiderschapscrisis: er zijn te veel mensen om alles informeel te regelen, en de oprichters zitten met managementwerk waar ze geen zin in hebben.
2. Richting. Er komt structuur, functies worden gescheiden, budgetten en normen verschijnen. Het eindigt in een autonomiecrisis: medewerkers weten meer van klanten en machines dan de top, maar mogen niets beslissen.
3. Delegatie. Managers krijgen veel meer verantwoordelijkheid. Het eindigt in een controlecrisis: de top raakt het overzicht kwijt.
4. Coördinatie. Formele systemen en planning brengen de delen weer bij elkaar. Het eindigt in een bureaucratiecrisis: procedures gaan voor het oplossen van problemen.
5. Samenwerking. Teams, minder regels, meer zelfdiscipline.

Greiner benadrukt dat je een crisis niet oplost door terug te gaan. Een bedrijf met een autonomiecrisis kan niet terug naar directief leiden: het moet leren delegeren.

Wat dit betekent voor een mkb-bedrijf

Greiner baseerde zich op bedrijfsgeschiedenissen uit de casussen van Harvard Business School, maar het patroon is in het mkb goed te herkennen. KVK geeft bij elke groeifase een indicatie van het aantal medewerkers:

• Pioniersfase: minder dan 8 medewerkers.
• Organisatiefase: 8 tot 25 medewerkers. Je rol verandert volgens KVK van meewerkend voorman naar manager.
• Managementfase: 25 tot 50 medewerkers. Je geeft verantwoordelijkheden aan managers.
• Delegeerfase: 50 tot 150 medewerkers.
• Standaardisatiefase: meer dan 150 medewerkers.

Zie die aantallen als richtlijn, niet als wet. Greiner schrijft zelf dat bedrijven in snelgroeiende markten de fasen sneller doorlopen, en dat bedrijven in rustige markten er in vele jaren maar twee of drie meemaken.

Een tweede bekend model komt van Neil Churchill en Virginia Lewis, die in 1983 in Harvard Business Review The Five Stages of Small-Business Growth publiceerden, specifiek over kleinere bedrijven. Ook zij laten zien dat elke fase iets anders vraagt van de eigenaar.

De signalen dat je aan de rand staat

Voor de overgang van pionier naar organisatie zijn de signalen herkenbaar:

• Je bent de enige die alle klanten, prijzen en afspraken kent.
• Nieuwe mensen hebben weken nodig om te snappen hoe het werkt, omdat niets is opgeschreven.
• Dezelfde fout komt terug bij verschillende mensen.
• Je ervaren mensen klagen dat ze niets mogen beslissen.
• Je werkdag bestaat vooral uit vragen beantwoorden.

Herken je drie of meer van deze punten? Dan is de oude manier van werken op. Dat betekent ook dat je bedrijf werkt. Je hoeft alleen de volgende manier te bouwen.

Wat je dan doet

Greiner zegt dat de hoofdtaak in elke crisis is om een nieuwe set werkwijzen te vinden die de basis wordt voor de volgende groeiperiode. In de praktijk van een bedrijf met twaalf of twintig mensen betekent dat meestal drie dingen:

• Verdeel duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, zodat niet alles via jou loopt.
• Schrijf de belangrijkste werkwijzen op, kort en bruikbaar.
• Zet een vast overlegritme neer, zodat informatie niet meer afhangt van wie toevallig bij de koffieautomaat stond.

Doe het niet allemaal tegelijk. Kies de verbetering die nu het meeste knelt, maak hem af, en pak dan de volgende.

Zo begin je deze week

1. Lees de vijf signalen hierboven met een collega die je vertrouwt en tel hoeveel er kloppen.
2. Schrijf op in welke fase je denkt te zitten en welke crisis je nu voelt.
3. Kies één verbetering die bij de volgende fase hoort, geef haar een eigenaar en een einddatum.

In Aivio

In Koers werk je aan je bedrijf, niet alleen erin, met nooit meer dan drie verbeteringen tegelijk en voor elke verbetering een eigenaar.