Een managementteam opbouwen als eigenaar

Je bedrijf heeft dertig mensen. Iedereen komt nog steeds met vragen bij jou: de planner, de verkoper, de boekhouder, de monteur met een lastige klant. Je hebt al een paar mensen die "leidinggevende" heten, maar als het erop aankomt, wachten ze op jou. Op vakantie neem je je laptop mee, omdat het anders stil komt te liggen.

Dat is het moment waarop een bedrijf een managementteam nodig heeft. Niet als extra laag, maar om wat in jouw hoofd zit over meer hoofden te verdelen.

Een bekende groeifase

Larry Greiner beschreef in Harvard Business Review hoe organisaties groeien in fasen, elk afgesloten met een crisis. De eerste fase draait om creativiteit van de oprichter en eindigt in een crisis van leiderschap: het bedrijf is te groot geworden om alles via de oprichter te laten lopen. Daarna volgen fasen van richting en delegatie, met hun eigen crises van autonomie en controle.

Je hoeft het model niet uit je hoofd te kennen. Het punt is dat wat je nu voelt normaal is. Het is een fase, geen persoonlijk falen.

De lastige keuze voor de eigenaar

Noam Wasserman onderzocht voor Harvard Business Review 212 Amerikaanse jonge bedrijven en zag dat de meeste oprichters na verloop van tijd hun rol als hoogste baas afstonden. Hij beschrijft het als een keuze tussen rijk worden en koning blijven: wie zelf alles in handen houdt, beperkt vaak hoe groot en waardevol het bedrijf kan worden.

In het mkb gaat het zelden om het afstaan van je directeursstoel. Het gaat om iets kleiners, maar net zo lastig: beslissingen loslaten die altijd van jou waren.

Wie hoort erin

Een managementteam in het mkb bestaat meestal uit drie tot vijf mensen, inclusief jezelf. Denk in terreinen, niet in personen:

• Klanten en verkoop. Waar komt het werk vandaan?
• Uitvoering. Wordt wat beloofd is ook waargemaakt?
• Geld. Klopt de kas, de marge, de administratie?
• Mensen. Werving, verzuim, ontwikkeling.

Soms combineert één persoon twee terreinen. Soms ben jij een van de terreinen. Belangrijk is dat elk terrein één eigenaar heeft, met een paar getallen waar die op wordt aangesproken.

Kies mensen die al eigenaarschap tonen, niet per se de mensen die het langst in dienst zijn. Een goede vakman is niet automatisch een goede leidinggevende. En als er nog niemand intern is voor een terrein, is dat een reden om extern te zoeken, niet om het zelf te blijven doen.

Besluiten echt overdragen

Het grootste risico van een nieuw managementteam: iedereen heeft een titel, maar de besluiten liggen nog steeds bij jou. Bain & Company onderzocht meer dan duizend bedrijven en noemt het helder vastleggen van wie welk besluit neemt als onderdeel van de stappen naar betere besluiten.

Maak het concreet. Schrijf per terrein op:

1. Welke besluiten neemt het MT-lid zelf? Bijvoorbeeld: kortingen tot 10 procent, planning van de komende vier weken, werving voor bestaande functies.
2. Welke besluiten nemen jullie samen in het MT? Bijvoorbeeld: nieuwe functies, investeringen boven een bepaald bedrag, prijswijzigingen.
3. Welke blijven bij jou als eigenaar? Bijvoorbeeld: aandelen, de bank, de koers op lange termijn.

Houd je eraan, ook als je het zelf anders had gedaan. Een besluit van een MT-lid terugdraaien, is het snelst denkbare signaal dat de besluiten eigenlijk nog steeds bij jou liggen.

Een titel zonder beslisruimte is geen managementteam.

Een team, geen verzameling afdelingshoofden

Patrick Lencioni beschrijft vijf dingen die een team laten vastlopen: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid bij besluiten, het vermijden van elkaar aanspreken, en meer aandacht voor het eigen terrein dan voor het gezamenlijke resultaat.

Dat laatste zie je in veel nieuwe managementteams. Ieder verdedigt de eigen afdeling, en jij bent de scheidsrechter. Maak daarom het resultaat van het hele bedrijf het eerste onderwerp van elk overleg. Niet de cijfers van verkoop of uitvoering, maar de cijfers van het bedrijf.

En reken erop dat de eerste maanden onwennig zijn. Mensen die altijd naar jou keken, moeten leren elkaar aan te spreken. Dat gaat niet vanzelf. Het gaat wel sneller als jij het voordoet, bijvoorbeeld door hardop te zeggen waar je zelf ongelijk had.

Zo begin je deze week

1. Schrijf de vier terreinen op en zet er een naam bij, of een vraagteken als er nog niemand is.
2. Maak per terrein een lijst van besluiten die het MT-lid voortaan zelf neemt, en bespreek die lijst één op één.
3. Plan een vast wekelijks MT-overleg van een uur, en vraag een van de MT-leden om het voor te zitten.

In Aivio

In Koers heeft elk doel een naam erachter en is het weekoverleg al voorbereid voordat jullie binnenlopen.